Ведя организацию к расцвету
ОФИЦИАЛЬНЫЙ САЙТ ИНСТИТУТА АДИЗЕСА
7 (495) 212-19-61

Профессиональные услуги

Область экспертизы

Институт Адизеса специализируется на осуществлении программ организационных изменений, раскрывающих потенциал компаний и дающих им возможность достичь лидирующих позиций в своей отрасли или регионе. Институт Адизеса является экспертом в решении следующих задач:

  • Разработка стратегии и осуществление стратегических преобразований;
  • Разработка и внедрение организационной структуры;
  • Переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
  • Разрешение конфликтов между основателями, собственниками, менеджментом;
  • Устранение «культурных столкновений» между компаниями, переживающими слияния или поглощения;
  • Устранение чрезмерной бюрократизации компании;
  • Решение хронических проблем;
  • Устранение проблем, вызванных быстрым ростом бизнеса.

Программы организационных изменений:

  1. Синергетическая организационная диагностика (Syndag™).
  2. Построение системы управления изменениями (Synerteam™).
  3. Выработка видения, миссии, ценностей компании.
  4. Построение организационной структуры.
  5. Построение организационной структуры и системы управленческого учета.
  6. Построение организационной структуры и системы вознаграждения.
  7. Полная программа трансформации.

Таблица Соотношение программ с 11 фазами трансформации организации по Адизесу

dlya-video-11-faz_professionalnie-uslugi_2

 

Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)

8:50 / 27.08.2014

Для чего проводить или какие проблемы решает?

Результатом программы будет:

За счет чего достигается?

  • У команды топ-менеджеров различное понимание проблем в компании;
  • Нет полной картины всех проблем;
  • Не ясны причинно-следственные связи по существующим проблемам;
  • Нет систематического плана действия по решению существующих проблем.

 

 

  • Систематизированный перечень организационных проблем;
  • Причинно-следственные связи между выявленными проблемами;
  • Определение этапа жизненного цикла, на котором находится компания;
  • Идентификация проблем, аномальных для текущего этапа развития компании;
  • Осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности
    за их реализацию, создание энергии, необходимой для осуществления изменений; 
  • План действий, направленный на системное устранение выявленных
    проблем.
  • Уникальная технология проведения сессии по Методологии Адизеса;
  • В сессии принимают участие весь топ-менеджемент;
  • Создается атмосфера конструктивного обсуждения проблем;
  • Максимальная вовлеченность участников в процесс.
  • Необходимый теоретический материал в обласли менеджемента
  • Формат «Что делать?», а не «Кто виноват?».

 

Читать далее

Синергетическая организационная диагностика (Syndag™)

Syndag™ (произносится «синдаг») является сокращением от «Синергетическая организационная диагностика» (Synergeticorganizationaldiagnosis).

Все программы по управлению организационными изменениями по Методологии Адизеса™ начинаются с Syndag™ — динамичной, интерактивной 2-3 дневной сессии с высшим руководством и ключевыми экспертами общей численностью до 24 человек.

Начиная с 1977 года, мы опробовали различные подходы к организационной диагностике, такие как: индивидуальные интервью, анкетирование и опросы, детальный анализ показателей деятельности. Однако, опыт показал, что подход групповой самодиагностики, используемый для проведения Syndag™, более действенный, чем остальные методы. Достижению синергетического эффекта способствует то, что диагностика осуществляется командой ключевых менеджеров, обладающих всей необходимой информацией и представляющих различные структурные подразделения организации.

Проведение Syndag™ является наилучшим способом начать процесс выработки и внедрения необходимых организации изменений. Всесторонний анализ всех проблем, стоящих перед организацией, и имеющихся возможностей для улучшений, является критически важным для долгосрочного успеха любых усилий высшего руководства, направленных на развитие компании. Данные, собранные в процессе диагностики, дают возможность определить те аспекты в работе компании, которые требуют улучшения, а также позволяют разработать план действий, устраняющий не только симптомы, но и глубинные причины выявленных проблем.

В ходе работы участники знакомятся с концепциями и прикладным инструментарием Методологии Адизеса™, который успешно используется сотнями организаций по всему миру для ускорения организационных преобразований, привлечения и сохранения талантов, построения и укрепления конкурентного преимущества, завоевания лидерских позиций на рынке.

Основными результатами Syndag™ являются:

  • Систематизированный перечень организационных проблем;
  • Причинно-следственные связи между выявленными проблемами;
  • Определение этапа жизненного цикла, на котором находится компания;
  • Идентификация проблем, аномальных для текущего этапа развития компании;
  • Осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности за их реализацию, создание энергии, необходимой для осуществления изменений;
  • План действий, направленный на системное устранение выявленных проблем.

Типичные реакции от участников Syndag™:

  •  «Мы пришли на сессию как «индивидуалисты» с индивидуальными целями и программами, а ушли как команда, объединенная общей целью и взаимными обязательствами».
  • «Я впервые увидел все наши проблемы и то, чем они были вызваны».
  • «Это увело нас от охоты на ведьм и фальшивого оптимизма к ясному пониманию того, что и когда нам необходимо делать».
  • «Это был самый лучший процесс из всех, в которых я когда-либо принимал участие».
  • «Я чувствую себя полным энергии. Я увидел команду, которая, наконец-то, снова начала сотрудничать».
  • «Это стало настоящим пинком для начала изменений в компании». 

Что дальше?

Помощь высшему руководству в решении организационных проблем является ключевой компетенцией Института Адизеса. На протяжении нескольких десятилетий мы совершенствовали методологию работы с важнейшими управленческими аспектами деятельности организаций, такими как: организационная структура, корпоративная культура, лидерство, стратегия, система информационных потоков, подотчетности и вознаграждения.  Тем не менее, это не означает, что организация должна взять на себя долгосрочные обязательства сотрудничества с Институтом Адизеса перед проведением Syndag™. Но руководство компании должно быть готово начать работу с ключевыми факторами, выявленными в ходе организационной диагностики сразу после ее проведения. Воодушевление и энергия, созданные в ходе сессии, помноженные на ожидания участниками значимых улучшений в деятельности организации, обеспечат успешность осуществления необходимых изменений.


Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)

8:52 / 26.08.2014

Для чего проводить или какие проблемы решает?

Результатом программы будет:

За счет чего достигается?

  • Решение сложных кросс-функциональных проблем;
  • Устранение плохой коммуникации и координации действий между подразделениями и отделами;
  • Построение реинжиниринг бизнес-процессов
  • Устранение типичной ситуации при которой каждый менеджер решает одновременно 10 проблем, что приводит к затягиванию сроков их решения.
  • Функционирующая система, позволяющая управлять изменениями в компании и получать решения с предсказуемым качеством в предсказуемые сроки;
  • Уменьшение конфликтности;
  • Улучшение командной работы.

 

  • За счет создания системы, позволяющей идентифицировать и решать сложные проблемы систематически;
  • Благодаря уникальной технологии по выработке эффективных групповых решений;
  • За счет управления конфликтами, возникающими в ходе совместной работы.

Читать далее

Построение системы управления изменениями (POC™ + Synerteam™)

Обычно 99% проблем, выявленных в ходе диагностики организации, не могут быть устранены одним менеджером. Для их решения необходима команда менеджеров, чьи полномочия, власть и экспертные знания в совокупности могут обеспечить выработку и реализацию решения.

Как правило, сложные проблемы в операционном бизнесе лежат на стыке функциональных подразделений. Для решения этих проблем необходима совместная работа нескольких департаментов или функциональных подразделений.

Команда по выработке решений конкретной проблемы мы называем Synerteam(Синертим или рабочая группа).

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов — не лучшее решение, т.к. выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений. Оптимальной стратегией является управление конфликтами – технология командного решения проблем, позволяющая направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.

Достижение этих целей осуществляется за счет:

  1. Формирования оптимального состава группы, необходимого и достаточного для выработки и успешной реализации решения.
  2. Четкой постановки задачи для группы, не допускающей недоговоренностей и расхождений в интерпретации.
  3. Четкого распределения ролей участников группы, за счет чего исключается совмещение конфликтующих ролей одним человеком, и каждый участник встречи может наилучшим образом осуществлять «свою» роль.
  4. Правил ведения дискуссии, позволяющих каждому быть услышанным и внести свой вклад в вырабатываемое решение.
  5. Следования в процессе выработки решения наиболее естественному для человеческого мозга алгоритму размышления.
  6. Своевременной идентификации потенциальных конфликтов, возникающих по ходу дискуссии и эффективной технологии их разрешения.

Результатом работы в таких кросс-функциональных группах является:

  1. Качественно выработанное решенные практических задач и проблем и быстрое его внедрение, как правило, сопровождающееся конкретным экономическим результатом.
  2. Усиление недостающих кодов индивидуальных стилей управления.
  1. Улучшение управленческих навыков – способность решать все более сложные и серьезные проблемы  уменеджеров и рядовых сотрудников.
  2. Создание атмосферы взаимного уважения и доверия в организации.
  3. Уверенность команды в своих силах провести изменения.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC). Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

В задачи организационного совета по изменениям входит:

  1. Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
  2. Определение наиболее приоритетных проблем и постановка заданий по их решению.
  3. Формирование команд.
  4. Выделение необходимых ресурсов.

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

В процессе работы в Синертимахзначительно улучшается уровень командной работы, уменьшается уровень конфликтности и повышается уровень взаимного уважения и доверия.


Выработка видения, миссии, ценностей компании

8:58 / 25.08.2014

Для чего проводить или какие проблемы решает?

Результатом программы будет:

За счет чего достигается?

  • Долгосрочные цели (видение, миссия) оторваны от реальности;
  • В компании не ясны стратегические цели;
  • Реализация стратегии «буксует»;
  • Важнейшие решения не находят поддержки у ключевых менеджеров.

 

  • Оценка  текущего состояния компании;
  • Детальный анализ окружающей среды;
  • Определение долгосрочного вИдения;
  • Разработка  плана достижения вИдения;
  • Прикладные инструменты управления Методологии Адизеса™;
  • групповой выработки решений;
  • Формат общения, обеспечивающий единое понимание и высочайший уровень поддержки менеджерами принятых решений;
  • Детальный анализ и учет всех факторов, необходимых для принятия взвешенных решений.

Читать далее

Выработка видения, миссии, ценностей компании

Мы понимаем, что у каждого руководителя периодически возникает потребность остановиться и оглядеться вокруг, переосмыслить происходящее, проанализировать результаты деятельности, спланировать будущее.  Как правило, это происходит, когда цели, стоящие перед компанией, или методы управления, использовавшиеся ранее, становятся неактуальными в новых условиях.  Возникает потребность в осуществлении изменений.

Многие думают, что начинать изменения необходимо с определения желаемого будущего. Но, двигаясь этим путем, можно «нарисовать» лишь красивую мечту, а не реалистичные цели. Цели, разработанные в отрыве от реальности подобны замкам, построенным на песке.

Мы убеждены, что для того, чтобы наилучшим образом сформулировать амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели и план их достижения, необходимо прежде всего оценить «состояние здоровья» организации. В одних и тех же внешних условиях стратегии компаний с разным уровнем «организационного здоровья» будут неодинаковы. Именно поэтому, наиболее оптимальным вариантом мы считаем проведение двух последовательных трехдневных сессий с небольшим перерывом между ними.

Первая сессия «Организационная диагностика» фокусируется на оценке настоящего. Вторая сессия «Видение, миссия, ценности» – на определении будущего.

Сессия «Организационная диагностика» является наилучшим способом начать процесс выработки и внедрения необходимых организации изменений. Всесторонний анализ всех стоящих перед организацией проблем, и имеющихся возможностей для улучшений является критически важным для долгосрочного успеха усилий высшего руководства, направленных на развитие компании. Данные, собранные в процессе диагностики, дают возможность определить те аспекты в работе компании, которые требуют улучшения, а также позволяют разработать план действий, устраняющий не только симптомы, но и глубинные причины выявленных проблем. Результатами данной сессии являются:

  • Систематизированный перечень организационных проблем и причинно-следственные связи между ними;
  • Определение этапа жизненного цикла, на котором находится компания;
  • Идентификация проблем, аномальных для текущего этапа развития компании;
  • Осознание участниками необходимости изменений и своей ответственности за их реализацию, создание энергии, необходимой для осуществления изменений;
  • План действий, направленный на системное устранение выявленных проблем.

Вторая сессия посвящена разработке «Видения, миссии, ценностей». На основе анализа факторов внешней и внутренней среды и выбранных стратегических приоритетов выявляются ключевые изменения, которые необходимо осуществить в организации. Это необходимо для определения общего направления развития компании и общих целей, которые разделяются и поддерживаются всеми членами управленческой команды.

В ходе работы группа ответит на следующие вопросы:

  • Кто является нашими клиентами (сегодня и «завтра»);
  • Каковы их потребности, и как они будут изменяться в ближайшие годы;
  • Какие из этих потребностей компания удовлетворяет в настоящее время, а какие нет;
  • Какие еще потребности клиентов компания могла бы удовлетворять имеющимися в компании компетенциями,  технологиями, производственными возможностями и другими активами;
  • Какие ценности, присутствующие в корпоративной культуре компании, способствуют удовлетворению потребностей клиентов, а какие препятствуют;
  • Каким образом будет изменяться внешняя среда, включая экономические, политические, технологические, социальные и другие факторы, существенным образом влияющие на бизнес.

Ответы на эти вопросы в совокупности с факторами, выявленными по итогам сессии «Организационная диагностика», позволят группе сформулировать ответ на вопрос «Какие ключевые изменения должны произойти внутри компании в течение ближайших лет для достижения желаемого и реалистичного будущего в перспективе трех/пяти лет?».

Наш опыт говорит о том, что формат совместной работы, при котором все решения вырабатываются при активном участии, полном понимании и поддержке менеджеров, которым предстоит эти решения реализовывать, становится залогом того, что наши клиенты способны осуществлять требуемые изменения быстрее и эффективнее.  В программе сессий предусмотрены лекции по менеджменту, содержащие необходимый теоретический материал. Уникальной особенностью формата является то, что теоретический материал преподносится как инструмент решения конкретной задачи, ставящейся перед группой в данный момент времени. Подобный подход многократно усиливает усвоение материала. В ходе работы участники знакомятся с концепциями и прикладным инструментарием Методологии Адизеса™, который успешно используется сотнями организаций по всему миру для ускорения организационных преобразований, привлечения и сохранения талантов, построения и укрепления конкурентного преимущества, завоевания лидерских позиций на рынке.


Построение структуры ответственности. Полномочий. Вознаграждения*

9:00 / 24.08.2014

*Данная программа может быть проведена полностью или по модулям:
- Построение организационной структуры;
- Построение организационной структуры и системы отслеживания прибыли;
-Построение системы каскадирования долгосрочных целей компании на подразделения;
- Построение организационной структуры и системы вознаграждения.

Руководители часто рассчитывают, что их подчиненные будут ответственно относиться к своей работе, и именно это станет залогом успешной реализации целей, стоящих перед компанией. Но то, будут ли сотрудники ответственно относится к своей работе зависит не только от личных качеств сотрудников, но и от той структуры, в которой они работают.

Структура имеет несколько аспектов:

  • Стриктура обязанностей;
  • Структура полномочий;
  • Структура информационных потоков;
  • Структура вознаграждения.

Отношение сотрудников к своей работе будет существенным образом определяться тем, насколько понятны и сбалансированы между собой эти элементы структуры. Действительно, если рабочие обязанности не до конца понятны, полномочия не определены, отсутствует необходимая для принятия решений управленческая информация, а система вознаграждения подталкивает к осуществлению «неправильных» действий – трудно ожидать, что сотрудник будет вести себя так, как мы бы хотели, чтобы он себя вел.

Помимо согласованности этих элементов между собой, необходимо, чтобы они соответствовали тем целям, той миссии, которую разработала компания. Миссия задает для организации стратегические ориентиры, в то время как структура выступает в качестве «средства передвижения», которое позволит компании достигнуть своих целей.

Во многих компаниях долгосрочные цели (видение, миссия) оторваны от реальности, структура обязанностей их не поддерживает, у одних менеджеров не хватает полномочий, в то время как у других наоборот полномочия в избытке; цели не каскадированы на подразделения, показатели отсутствуют; система вознаграждения либо основана на личных предпочтениях первого лица, либо с ее помощью пытаются решить все остальные проблемы в компании, рассчитывая, что если менеджеры будут получать деньги по очень «правильной» методике, то даже в ситуации с нечетко очерченной зоной ответственности, без информации и полномочий, они вдруг начнут выдавать желаемый результат.

В каждой компании масса проблем. И это нормально. Но проблемы не висят в воздухе. Они взаимосвязаны. Одни порождают другие. Структура подобна позвоночнику в человеческом организме. Именно проблемы структурного характера лежат в основе всех прочих проблем в компании.

Читать далее

Структура обязанностей и структура полномочий

Для чего проводить или какие проблемы решает? Результатом программы будет: За счет чего достигается?
  • Организационная структура не поддерживает долгосрочные цели;
  • Нечеткая структура ответственности;
  • У менеджеров не хватает полномочий, или они находятся в переизбытке.
  • Выработанная организационная структура, которая наилучшим образом способствует достижению стратегических целей компании.
  • Ориентация на реализацию видения компании;
  • Переориентация от структуры вокруг людей к людям вокруг функций;
  • Балансирование PAEI характеристик, обеспечивающих результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения.

 

Структура обязанностей. Принципы построения

При проектировании организационной структуры учитываются следующие ключевые факторы и принципы:

  • Ориентация на клиента;
  • Ориентация на реализацию Видения компании;
  • От структуры вокруг людей к людям вокруг функций;
  • Сбалансированность PAEI характеристик, обеспечивающих результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • Определение степени/роли в ответственности за прибыль для каждого подразделения;
  • Положение компании/подразделения на жизненном цикле;
  • Географическое расположение подразделений.

Структура включает желаемые PAEI-профили менеджерских позиций, способствующих принятию решений при назначении руководителей на новые должности.

Что такое «Ориентация на клиента»?

На кого очень часто работает абстрактный средний менеджер? – На своего начальника, то есть он действует так, чтобы начальник был доволен. И так далее вплоть до CEO, который действует так, чтобы был доволен совет директоров. Кто же думает и заботится о клиенте? – Зачастую лишь пара несчастных, которые общаются с клиентом «на передовой».

Мы выстраиваем структуру, которая ставит клиента в центр. Таким образом, определяем предназначение каждого бизнес-юнита, чтобы он заботился о клиенте – внешнем или внутреннем. И кроме предназначения, мы выстраиваем между ними отношения, чтобы они были заинтересованы (чтобы им было выгодно) обслуживать клиентов хорошо.

Что такое «ответственность за прибыль»?

Если вы – коммерческая организация, и одна из целей вашей деятельности – прибыль, вам придется управлять ею. От того, как организована эта деятельность, зависит поведение менеджеров, которое, в свою очередь, определит финансовый результат. В случае, если ответственность за прибыль размыта, никто не будет прикладывать много усилий.

Зачастую даже в больших организациях прибылью реально управляет только первое лицо, поскольку только первое лицо думает и о доходной, и о расходной составляющей бюджета. Иными словами, есть подразделения, которые приносят доходы в компанию, есть те, которые тратят, но «не спит по ночам» только один человек – руководитель компании, потому что только у него есть обе составляющие формулы «Прибыль = Доходы — Затраты». Наша задача – персональная ответственность руководителей бизнес-юнитов за прибыль подразделения. Наша задача – сделать так, чтобы максимальное количество людей в организации «не спали по ночам», думая, как заработать прибыль.

Структура полномочий

Полномочия – право принять финальное решение по какому-либо вопросу. Структура полномочий должна быть сбалансирована со структурой обязанностей. Полномочий не должно быть слишком много или слишком мало. Их должно быть достаточно для выполнения своих обязанностей.

Типичные проблемы структуры полномочий:

  • Дисбаланс между полномочиями и обязанностями;
  • Нечетко определены полномочия.

Предназначение инструмента

  • Уточнить функции подразделений;
  • Определить полномочия руководителей;
  • Добиться понимания функционирования организации «в динамике»;
  • Сформировать основу для:
    • разработки должностных инструкций;
    • создания книги целей;
    • описания бизнес-процессов.

Система отслеживания прибыли

Для чего проводить или какие проблемы решает?   Результатом программы будет: За счет чего достигается?
  • Плохой контроль за результатами деятельности подразделений.

 

  • Разработка структуры управленческой информации, необходимой менеджерам для принятия решений;
  • Внедрение системы, обеспечивающей подотчетность менеджеров всех уровней иерархии, что позволяет обеспечить прозрачность деятельности и реализовать принцип «управление по отклонениям».
  • Использования данных, взятых из существующей в компании учетной системы;
  • Применениясофта Adizes Executive Dashboard.

 

AdizesProfitTracking & accountabilitysystem — это система, позволяющая всем менеджерам, на всех уровнях иерархии отслеживать результаты деятельности своего подразделения и подчиненных ему подразделений.

Таким образом, разрабатывается структура управленческой информации, необходимая менеджерам для принятия решений. Внедряется система, обеспечивающая подотчетность менеджеров всех уровней иерархии, позволяющая обеспечить прозрачность деятельности и реализовать принцип «управление по отклонениям». Данная система использует данные, взятые из существующей в компании учетной системы. Не заменяет собой систему учета/расчета себестоимости. Не является ERPсистемой.

Система дает менеджеру возможность отслеживать:

  • насколько хорошо управляются подразделения;
  • насколько хорошо синхронизированы структура и стратегия;
  • анализировать причины негативного финансового результата (в случае возникновения);
  • и даже то, насколько хорош уровень командного взаимодействия в подразделениях.

Система каскадирования и мониторинга целей

Создание видения недостаточно. Нужно до каждого подразделения организации донести, что именно должно сделать подразделение для достижения общей цели. Иными словами, – каскадировать цели. Но и этого мало. Нужно периодически мониторить прочие показатели жизнедеятельности организации-подразделения и реагировать в случае отклонения. Например, мало кто из людей ставит главной целью жизни поддерживать температуру тела на уровне 36,6, но при этом все реагируют на отклонения этой температуры от нормы.  Поэтому здесь мы решаем сразу две задачи – каскадируем цели и выстраиваем систему показателей деятельности.

Только сделав все предыдущие шаги, имеет смысл заниматься вознаграждением. Система вознаграждения – система поддержки желательного поведения. Предыдущие шаги описывают это поведение. Пока сотрудник не знает, какие задачи перед ним стоят и каковы способы их достижения, любое вознаграждение будет бессмысленным.

Система вознаграждения

Для чего проводить или какие проблемы решает?   Результатом программы будет: За счет чего достигается?
  • Нынешняя система вознаграждения не мотивирует сотрудников;
  • Система вознаграждения не обеспечивает желаемое поведение сотрудников.
  • Желательное поведение сотрудников по выполнению своих обязанностей, подкрепленных полномочиями.
  • Выработки системы вознаграждения, которая зависит от этапа жизненного цикла подразделения, уровня подразделения в иерархии, направленности подразделения )прибылеобразующегоили сервисного(, PAEI-кода подразделения.

 

Назначение структуры вознаграждения – поддержка желательного поведения сотрудников. В методологии Адизеса выделяются две большие группы типов вознаграждения –«внешнее» и «внутреннее». «Внешнее» вознаграждение включает в себя денежное вознаграждение и внеденежное, например, карьерный рост, и требует внешнего источника принятия решения и очевидцев результата вознаграждения. Напротив, для «внутреннего» вознаграждения не нужны ни начальники, ни зрители. Внутреннее вознаграждение приходит в виде удовлетворения от самого выполнения задачи; от ощущения власти – «я могу сделать»; от ощущения принадлежности к определенной группе; или от ощущения того, что выполняемая задача является частью исполняемой миссии. В зависимости от превалирующих функций в коде PAEI менеджерского стиля и в коде задания сотрудник по-разному будет реагировать на тот или иной вид вознаграждения.

Таким образом, четко осознавая миссию и ценности компании, имея прозрачную структуру ответственности, полномочий и вознаграждения, развивая культуру взаимного уважения и доверия, компания создает эффективную и результативную организацию, которая будет постоянно повышать свою стоимость на рынке, профессионально работая в постоянно меняющейся бизнес-среде.


Полная программа трансформации

10:38 / 22.08.2014

Для чего проводить или какие проблемы решает? Результатом программы будет: За счет чего достигается?
  • Невовлеченные сотрудники;
  • Большое количество кросс-функциональных проблем, требующих взаимодействия между подразделениями;
  • Низкий уровень взаимного уважения и доверия;
  • Не выстроена система работы над сложными проблемами;
  • Стратегические цели не соответствуют организационной структуре;
  • Наличие конфликта в коллективе.

 
 

  • Движение к Расцвету;
  • Построение системы управления изменениями;
  • Система достижения целей компании;
  • Повышение организационной зрелости;
  • Снижение внутренней дезинтеграции;
  • Обеспечение долгосрочной устойчивости бизнеса.

 

  • Построения устойчивой системы работы с изменениями;
  • Систематической работы по выявлению и решению кросс-функциональных проблем;
  • Улучшения уровня взаимного уважения и доверия;
  • Командной работы в Синертимах;
  • Правильно выработанной и сбалансированной организационной структуры;
  • Комплексной «атаки» на существующие проблемы (как на операционные, так и на корневые).

 

Читать далее

Полная программа трансформации

В программе Адизеса 11 шагов. Их можно разделить на две части:

  1. Построение процесса менеджмента (система выработки решений + система реализация решений) – шаги 1, 2, 3, 7, 8, 10.
  2. Реинжиниринг бизнес-архитектуры – шаги 4, 5, 6, 9, 11.

11 шагов организационной трансформации

  1. Синергетическая организационная Диагностика (Syndag™).
  2. Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™).
  3. Создание структуры управления изменениями (POC™).
  4. Разработка Видения, Миссии и Ценностей (Synerscope™).
  5. Структурная реорганизация (SynOrDes™).
  6. Декомпозиция целей и построение системы управленческой информации (APTAS™).
  7. Обучение технологиям управления изменениями.
  8. Организационная «растяжка».
  9. Стратегическое распределение ресурсов.
  10. Каскадирование системы управления изменениями на все уровни организации (SEIS™).
  11. Реинжиниринг системы вознаграждения.

Без имени-2

Подробнее описание шагов смотрите выше в описании программ.


Адизес для
ВЛАДЕЛЬЦЕВ

Адизес для
ГЕНЕРАЛЬНЫХ
ДИРЕКТОРОВ

Адизес для
ДИРЕКТОРОВ
ПО РАЗВИТИЮ

Адизес для
HR-ДИРЕКТОРОВ